Consejos para una comunicación eficaz en el lugar de trabajo: la proporción de líder a seguidor de 1/99

Algunos expertos nos dicen que por cada líder hay noventa y nueve seguidores. Cuando se comunica con los miembros del personal, es útil saber dónde se encuentran estas personas dentro de la categoría del 1 al 99. Los dos extremos pueden requerir una forma diferente de comunicarse, y todo lo demás en el medio. La misma herramienta se puede utilizar cuando se trata de identificar a los líderes de su empresa. Las expectativas de cada uno serán diferentes también, tanto desde su punto de vista como desde el tuyo.

Una de las habilidades de gestión más descuidadas es la habilidad de RECONOCIMIENTO: reconocer el potencial de su gente. Muchas empresas tienen empleados altamente capacitados que son tratados como si acabaran de salir de la escuela. Los 1 se tratan como los 99. ¡Este es un movimiento fatal! Es una buena manera para que la empresa pierda lo que Robert E. Kelley llamó trabajadores de cuello dorado en su libro “El trabajador de cuello dorado: aprovechar la capacidad intelectual de la nueva fuerza laboral”.

Conocer esta proporción de 1/99 ayudará a identificar si un individuo encaja en el 1% o el 99%, o en algún punto intermedio. Es posible que algunos ya estén allí y no se estén utilizando en toda su capacidad. Es posible que no se reconozcan o que en realidad se vean empequeñecidos.

Un ejemplo de no reconocer a un líder ya formado es cuando un individuo se incorpora a una empresa después de haber tenido su propio negocio durante muchos años. En la capacidad de ser dueño de un negocio, esa persona probablemente haya aprendido y adquirido las habilidades de gestión o liderazgo. Pero, en tiempos difíciles, esa persona puede asumir un puesto de nivel inferior, incluso un trabajo administrativo, en una empresa, temporalmente. El gerente de contratación mira el currículum en el momento de la entrevista, contrata a la persona y nunca vuelve a mirar el currículum, aunque todas las habilidades ejecutivas/gerenciales están claramente ilustradas.

A medida que el empleado comparte y demuestra su conocimiento en el proceso del trabajo y la resolución de problemas, la gerencia lo ignora debido al puesto que ocupa actualmente. En otras palabras, una persona puede ser un recepcionista de pedidos pero tiene años de experiencia tratando con ejecutivos de alto poder, haciendo presentaciones, cerrando ventas, liderando un equipo de ventas y monitoreando estados financieros, proyecciones y presupuestos.

Esto no es raro en este día y edad. Muchos han perdido negocios en los años ochenta y noventa y nunca han podido volver a tenerlos porque iniciar un negocio ya no es como en los años sesenta y setenta. Es posible que tengan que trabajar durante un tiempo en trabajos inferiores hasta que puedan volver a su nivel. Pero durante ese tiempo se dan por sentadas en lugar de ser cosechadas en posiciones críticas productivas.

Estos tipos emprendedores no pueden esperar años para ascender, ya han tenido su capacitación, ya piensan en niveles más altos: operar en niveles más bajos de empleados y subordinados es totalmente frustrante para ellos. “Una vez expandida, la mente no puede volver a su tamaño original”. Necesitan ser reconocidos y, en consecuencia, moverse rápido. Las empresas deben explotar estas minas de oro de inmediato o perderlas. Lamentablemente, la mayoría de los gerentes los pierden porque no han sido capacitados para reconocer a los hábiles y talentosos. Llegaron allí haciendo su trabajo, conociendo su servicio o línea de productos, pero, desafortunadamente, eso es todo lo que conocen: su “línea”. No se han entrenado para saber más allá de eso.

Recuerdo haber hecho un contrato a corto plazo para una corporación multimillonaria. En mi entrevista con el gerente de operaciones, me preguntaron sobre mi doctorado. anotado en mi currículum. Hablamos brevemente de ello y seguimos adelante. Me contrataron y después de varios meses, cuando terminé mi contrato, el mismo gerente me pidió mi número de teléfono, por si necesitaba alguna información. Cuando le entregué mi tarjeta de presentación, vio el Ph.D. y dijo con una mirada y un tono de sorpresa: “¿Ph.D.?” Dije: “¡Tú lo sabías!” Lo había olvidado por completo. Así de insignificante fue para él cuando me entrevistó. Durante todo el tiempo que estuve allí, nunca me tomaron a mi nivel. Debía hacer mi trabajo como se me pedía, nada más, nada menos. Mis puntos de vista y comentarios no significaban nada, incluso cuando eran buenos, no se exploraron más. Yo estaba allí para hacer un trabajo específico y eso fue todo.

Siempre depende de la alta dirección crear el entorno para reconocer a estas personas, por el bien de la empresa. Desafortunadamente, la mayoría de los gerentes no ven esto. Algunos de los gerentes o supervisores inmediatos pueden incluso sentirse amenazados por alguien que puede saber más que ellos, por lo que no promoverán su capacidad. Cuanto menos hagan preguntas y menos hablen con ellos, mejor para estos gerentes. Solo haz lo que tengas que hacer. El epitafio de Andrew Carnegie dice: “Aquí yace un hombre que supo reclutar a su servicio a gente mejor que él”. Debe colocarse en el escritorio de cada gerente.

Conozco otra organización en la que la alta gerencia hizo comentarios sarcásticos a sus gerentes en reuniones de gerencia como “tenemos todos estos gerentes, pero la empresa tiene que traer consultores externos para solucionar los problemas”. Y lo hicieron. Estas personas iban y venían. Caminarían haciendo sus entrevistas y excavaciones, luego harían sus recomendaciones, y se esperaba que los gerentes de la compañía que habían estado allí durante años los siguieran.

Sin embargo, la alta dirección no escuchó las sugerencias e ideas de sus gerentes, quienes sabían lo que había que hacer (un profeta no es bienvenido en su propio país). Solo necesitaban que sus líderes los escucharan y dijeran “Está bien, hagámoslo”, los respaldaran, los apoyaran, los alentaran, les brindaran el entorno para hacerlo, en otras palabras, ¡empoderarlos! En esta empresa (y en muchas empresas) no hay un líder que organice una reunión de “tormenta de ideas” o “grupo de expertos” donde se anime a todos a decir lo que piensan sin ser derribados.

Lo que proponen los consultores externos en la mayoría de los casos ya ha sido sugerido o pensado por su propia gente, pero nunca se ha permitido que se presente.

En una empresa, un día apareció un memorándum en el correo electrónico, dirigido a todos. Anunció que, con vigencia inmediata, toda la correspondencia externa debe enviarse a un secretario general para su revisión y registro. ¡Imagínese, usted como gerente, recibir tal mandato! Esta era una organización de clase mundial. Hable acerca de empoderar a su gente. Esto es debilitante y hasta insultante. No hace falta decir que nadie se ajustó a este mandato draconiano. Sin embargo, no era realmente la organización sino un gerente de un departamento que simplemente no estaba listo para el liderazgo, y no había nadie allí para capacitarla.

Hay muchos líderes y líderes potenciales por ahí. La relación varía de una empresa a otra. Algunas organizaciones pueden atraer una mayor cantidad de líderes que el promedio de 1/99. ¡Su proporción puede ser 2 de 99 o 10 de 99! En muchas empresas de alta tecnología hoy en día, cada empleado es un trabajador de nivel directivo. Estas empresas tratan con personas especializadas y de alto calibre. Depende de estas empresas identificar su relación y proporcionar el entorno adecuado para dirigir a estas personas especiales a los puestos apropiados. Pero primero, los gerentes deben desarrollarse en el arte de la gestión y el reconocimiento de personas, y no tener miedo de “husmear” o “pescar” estos talentos existentes./dmh

Source by Dr. Diane Hoffmann